Domenico Sottile

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(Dis)united Colors of Benetton. Era la metà degli anni ’80 e in una società «liquida» (nulla a che fare con la «Milano da bere»…) i cartelloni raffiguranti frotte di «bimbi multietnici» giganteggiavano sui muri delle metropoli. Il sodalizio «utopico» Benetton-Oliviero Toscani incarnava l’essenza visionaria di quel politicamente corretto che ci avrebbe accompagnato con mano demagogica-progressista per i successivi 40 e che, ancora oggi, stenta a mollare la presa. Ma la stagione d’oro del bimbo diavoletto nero che abbraccia il bimbo angioletto bianco è ormai un ricordo lontano. Schemi superati non solo sul fronte del, presunto, «alto» messaggio sociale» ma anche sul «basso» (almeno per gli ultrà dell’anticapitalismo) piano economico.Gli «scatti choc» del giovane Oliviero che facevano presa nell’era della réclame digitale sono state bypassate dagli spot dell’advertising analogico; idem per l’anacronistico franchising globale dello slogan «Tutti i colori del mondo» sormontato dagli scatti «provocatori» (l’aggettivo più inflazionato nelle celebrazioni post mortem di Toscani): roba vecchia, superata, già da un paio di generazioni, dal pragmatismo dell’e-commerce che delle elucubrazioni della Uniter Colors of Benetton con la pubblicità «impegnata intellettualmente» – ma in realtà usata come pretesto per vendere capi di abbigliamento – se ne infischia altamente. Di quel metodo Benetton e Toscani sono stati campioni, coccolati dalla sinistra radical chic che però alla lana ruvida dei maglioni Benetton preferiva la carezza morbida del pullover in cashmere. Ma adesso in casa Benetton più che ricordare nostalgicamente i fasti fotografici dei poster di Toscani sulla ricerca di un’«umanità migliore», sono concentrati sui freddi riscontro del bilancio aziendale. Che necessita di un profondo rilancio.«Il caso Benetton offre importanti spunti di riflessione per chi opera nel mondo del franchising – sottolinea Enrico Tosco, CEO di Reting ed esperto del settore -. Negli anni ’80 e ’90, Benetton ha costruito il proprio successo su una forte identità di marca, grazie a campagne pubblicitarie iconiche firmate da Oliviero Toscani. Queste campagne non si limitavano a vendere abiti, ma promuovevano valori universali come inclusività, diversità e diritti umani. Oggi, però, il brand sembra aver perso quella voce unica che lo rendeva speciale, scegliendo un posizionamento più neutrale e meno distintivo. LEGGI TUTTO

Un manager più anziano, l’altro più giovane, eppure su posizioni “ideologiche” paradossalmente opposte. Luigi Lovaglio, 70 anni, alla guida di Mps con la sua Ops sta cercando di scardinare quello che un tempo era il sancta sanctorum della finanza italiana. Alberto Nagel, 59 anni, è l’ultimo erede di una “dinastia” bancaria che ha fatto della conservazione degli equilibri di potere la propria ragione sociale. Se si guarda all’operato, tuttavia, le azioni intraprese seguono la linea delle carte d’identità. L’esperto Lovaglio è l’uomo del risanamento che ha riportato il Monte dei Paschi di Siena in carreggiata dopo anni di difficoltà. Dall’altra parte, Nagel ha trasformato Mediobanca, evolvendola da simbolo della finanza tradizionale a un gruppo diversificato che punta non solo sul corporate banking ma anche sul wealth management e sul credito al consumo (sebbene Generali resti sempre la gallina dalle uova d’oro). Ma chi sono davvero questi due leader? E cosa li distingue, oltre ai contesti in cui operano? Un viaggio tra le loro biografie ci aiuta a capirlo.Luigi Lovaglio il risanatoreLuigi Lovaglio è un banchiere dallo stile discreto, ma dall’impatto deciso. La sua carriera inizia nel gruppo Unicredit, dove ha trascorso oltre trent’anni, scalando le gerarchie fino a diventare Ceo della ex controllata polacca Bank Pekao, trasformandola in uno degli istituti più redditizi in Europa centrale, grazie a un mix di rigore gestionale e capacità di valorizzare i talenti locali. Questo approccio pragmatico e focalizzato sui risultati è diventato il suo marchio di fabbrica. Lo stesso tipo di lavoro viene intrapreso dal 2019 al Creval di Sondrio che, sotto le sue cure, torna redditizio e viene successivamente acquisito dai francesi di Crédit Agricole.Nel 2022 Lovaglio viene chiamato a una missione che sembrava impossibile: salvare Monte dei Paschi di Siena. La banca più antica del mondo era reduce da anni di scandali, perdite miliardarie e da un salvataggio pubblico, resosi inevitabile nel 2017 per non mandare a ramengo l’intero sistema-Paese. Lovaglio, tuttavia, non si lascia scoraggiare. Con un piano di rilancio ambizioso ma realistico, basato su tagli ai costi, riduzione dei crediti deteriorati e un aumento di capitale da 2,5 miliardi di euro, riesce a riportare stabilità e fiducia. “Il 16 dicembre 2022 (dopo l’aumento di capitale da 2,5 miliardi) incontrai il ministro dell’Economia (Giorgetti. Ndr) e presentati 3 opzioni: continuare da soli, fare un’operazione fra pari e un’operazione con Mediobanca. Ora è giunto il momento”, ha detto nel corso della conference call con gli analisti.Alberto Nagel e la spinta “gentile” alla modernitàSe Lovaglio è l’uomo delle crisi, Alberto Nagel è l’architetto della nuova-vecchia Mediobanca. Laureato in Economia alla Bocconi, entra in quella che allora si chiamava Via Filodrammatici nel 1991 e ne segue le dinamiche interne per decenni, fino a diventarne amministratore delegato nel 2008. La sua nomina coincide con un momento di grandi cambiamenti nel sistema finanziario globale, segnato dalla crisi del 2008 e dall’erosione dei modelli tradizionali di business bancario.Nagel eredita una Mediobanca ancora legata al suo storico ruolo di merchant bank e salotto buono del capitalismo italiano, ma capisce che è necessario cambiare. Gli va ascritto il merito di aver intuito che la crescita nel corporate di Intesa Sanpaolo e di Unicredit (principale azionista dell’istituto fino al 2019 quando cedette il suo 8,4%, aprendo definitivamente il campo a Leonardo Del Vecchio) e la progressiva espansione nel medesimo settore dei grandi concorrenti esteri non consentivano più di camminare sull’unica gamba d’appoggio. Sotto la sua guida Mediobanca diversifica, ampliando il wealth management e il consumer banking e tagliando le partecipazioni industriali, lascito di Cuccia e di Maranghi. Il risultato è un gruppo più agile, in grado di competere in un mercato globale e in rapida evoluzione. In un’intervista recente Nagel ha dichiarato: “La nostra strategia mira a creare un gruppo finanziario moderno, in grado di rispondere alle esigenze di una clientela internazionale e diversificata. L’innovazione è il cuore del nostro lavoro.”Nagel non è stato immune alle controversie: dalle tensioni con i grandi azionisti come Vincent Bolloré (Delfin e Caltagirone oggi) ai dossier delicati come la vicenda Ligresti, ma se i risultati non fossero stati pienamente soddisfacenti (e se non si fosse meritato la fiducia dei fondi di investimento), non sarebbe durato oltre vent’anni in un ruolo di responsabilità.Mister Wolf contro Chance il GiardiniereIl confronto tra Lovaglio e Nagel evidenzia due approcci manageriali profondamente diversi. Lovaglio è un “Mister Wolf” della finanza: la sua forza risiede nella capacità di intervenire in situazioni di emergenza, riportando ordine e prospettive di crescita là dove regnavano incertezza e crisi. LEGGI TUTTO

Mediobanca è fondamentalmente una public company con il 61% delle azioni in mano al mercato (fondi di investimento e risparmiatori) e la parte restante che fa capo a soci “di peso”. Gli azionisti rilevanti sono:Delfin S.à r.l., della famiglia Del Vecchio, che detiene il 19,81% del capitale;Gruppo Caltagirone, con una partecipazione del 7,76%;Gruppo BlackRock, che possiede il 4,23% (di cui lo 0,69% come partecipazione potenziale e lo 0,13% come posizioni lunghe con regolamento in contanti);Gruppo Mediolanum, con il 3,49%.A questi si aggiunge un accordo di consultazione (di cui fa parte Mediolanum) che detiene l’11,4% del capitale e che, fondamentalmente, garantisce la stabilità del management guidato dall’amministratore delegato Alberto Nagel. L’accordo di consultazione è stato rinnovato fino al 31 dicembre 2027. Ma non è un più un’intesa vincolante come il vecchio patto di sindacato (non prevede obblighi di blocco né di voto) ma solo uno spazio di confronto tra gli azionisti che condividono la vision di Nagel.Tra i partecipanti spiccano:Finprog Italia (Gruppo Doris) con lo 0,73% del capitale sociale.Fin.Priv (un veicolo che include Generali, Pirelli, Stellantis, Tim, Unipol e Italmobiliare) con l’1,72%;Monge & C. con l’1,16%;Gruppo Gavio con lo 0,82%.A febbraio 2024, l’accordo di consultazione si è arricchito di nuovi protagonisti:Valsabbia Investimenti, rappresentante delle famiglie Brunori, Cerqui e Oliva attive nel settore siderurgico, ha apportato 1,2 milioni di azioni (pari allo 0,14% del capitale).Famiglia Tortora, proprietaria di Plt Holding (energie rinnovabili), ha acquistato 4 milioni di azioni (pari allo 0,47% del capitale) successivamente integrate nell’accordo.Il Piano Industriale 2023-26Il piano industriale di Mediobanca, presentato nel maggio di due anni fa, è un progetto di sostanziale continuità della linea gestionale di Nagel con un’innovazione rappresentata dalla scelta di porre sotto un unico brand, quello della casa madre (CheBanca! è diventata Mediobanca Premier). L’obiettivo prioritario del gruppo, con un aumento dei volumi (+4 miliardi), è l’espansione della distribuzione, cioè un focus sempre maggiore sul wealth management rispetto alla tradizionale attività del corporate banking. La strategia “conservativa” mira a un incremento della redditività (con un Rote in aumento dal 12 al 15%) e un Cet1 al 14,5% con la possibilità quindi di costituire buffer di capitale per finanziare un’eventuale crescita esterna.Tra i principali obiettivi finanziari una crescita dei ricavi, attesi a 3,8 miliardi di euro (+6% annuo), un utile per azione previsto a 1,8 euro (+15%) e remunerazione degli azionisti pari a 3,7 miliardi di euro in treLe attività assicurative, grazie alla partecipazione in Assicurazioni Generali (13,1%), continueranno a offrire una fonte stabile e decorrelata di ricavi, contribuendo alla solidità e alla visibilità del gruppo.Gli ottimi risultati 2023-24L’anno fiscale 2023-24 (Mediobanca chiude l’esercizio al 30 giugno e non al 31 dicembre come la maggior parte delle società italiane) ha visto risultati record. Tra i principali dati:Ricavi al massimo storico a 3,6 miliardi di euro (+9% rispetto all’anno precedente), trainati da un totale degli asset in gestione (TFA) pari a circa 100 miliardi di euro (+13%).Margine di interesse in crescita del 10% a 1,985 miliardi di euro, commissioni in aumento dell’11% a 940 milioni e un contributo delle attività assicurative a 510 milioni.Utile netto record di 1,273 miliardi di euro (+24%), con un utile per azione (EPS) di 1,53 euro (+27%).Remunerazione per gli azionisti elevata: 1,1 miliardi di euro distribuiti (+50% rispetto al 2022-23), con un dividendo per azione in crescita del 26% a 1,07 euro e un programma di buyback per 385 milioni di euro previsto per il 2024-25.Il difficoltoso primo trimestre 2024-25Nel primo trimestre del 2024-25, Mediobanca ha riportato: LEGGI TUTTO